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汇丰保险-“最佳工作场所”的诞生
2014-11-21     来源:北京毕业生就业信息网      作者:蒋艳辉
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  汇丰人寿保险(中国区)从筹备期就将打造“最佳工作场所”作为自己HR工作的目标,并为此不断努力付诸实现。
 
  2007年底,支蓓蓓在汇丰人寿保险上班的第二天,就接到了CEO的邮件。邮件内容是关于汇丰全球刚刚结束的一次员工敬业度调查的结果。虽然当时中国区还处于企业的筹备期,并没有参与此次调查,但老板依然给支蓓蓓提出了明确的要求,“他希望我关注这个项目,参考其他国家和地区的指标以及得分结果,并立即开始设计中国区的行动计划。”在人力资源副总裁支蓓蓓看来,这样的邮件已经表明了公司高层对汇丰人寿HR的态度,从开业初期——打造最佳工作场所——让员工开心快乐的在汇丰人寿工作、成长,已经成为了他们共同的愿景。
 
  行动计划的设计,并非是支蓓蓓“拍脑袋”想出来的,而是首先倾听了员工的意见,得到反馈后,再具体设计制定。更为挑战的是,所有的计划不仅要落实在纸面上,更要透明公开的展示给所有的员工,让大家监督HR落实承诺。
 
  回想起来,当时还在临时筹备处办公的同事集中反映的问题是公司的硬件设施和办公场地。那时,汇丰人寿很多办公设备都是从汇丰集团借用的,电脑、打印机、复印机都很陈旧,而且大家在共享一台传真机,很多员工,包括经常给候选人发出录用邀请的HR自己都感觉非常不方便。此外由于公司刚成立,很多福利项目无法快速上马,这些都受到了员工的诟病。
 
  针对这一系列的反馈,HR迅速制定了相关政策,让员工清楚的看到时间节点,即便有些问题无法立即解决,也会通知大家,何时能给出具体解决的时间。诚意的背后伴随着快速的执行力。办公设备方面,公司搬到新的写字楼后,一切硬件设备都更换成了全新的。关乎员工利益的薪酬福利的项目,HR也制定了详细的实施时间,比如一年内解决员工补充医疗保险,2010年增加补充养老计划,2011年推出住房补助计划等等,并不断兑现这些承诺。
 
  从2008年开始,公司开始参与全球敬业度调查,连续的4年时间中,他们的敬业度不断攀升,无论和公司其他国家比较,还是和外部市场比较,他们的分数都显现出良好的竞争力。“作为一个新的市场,这并不容易。之所以有持续的成长,是因为我们没有将这个敬业度项目流于形式,每年看到结果后,我们更关注的是如何改善和加强我们的管理能力。”支蓓蓓表示。
 
初创期的“不可能”
 
  作为支蓓蓓来说,在公司的创业阶段就投入其中仿佛已经成了她的职业标签。在加盟汇丰人寿之前,她同样服务于一家在筹备中的中外合资保险公司,并担任人力资源部主管。对于企业的“从无到有”,她总是有着特别的发言权。
 
  “强大的执行力的确是这一阶段公司内部的一个突出表现,此时大家的目标非常一致的,凝聚力很强。HR一般都是较早介入公司的,我们要负责招聘,制定各个领域的规章制度,看到每个小的进展都会让人有很强的成就感,这是充实又充满挑战性的工作时期。”
 
  汇丰人寿在初期强调打造最佳工作场所的同时,另外一个挑战就是帮助业务部门实现他们业绩目标。虽然处于快速发展的新兴市场,变化随时都在发生,但汇丰人寿在筹备期就已经设计了长远的业务发展战略。他们希望在5年左右的时间里,开设七八家分支结构。在此基础上,企业发展的人才需求,以及未来管理者的培养和任用是对HR提出的最大挑战。
 
  “了解公司的战略目标、价值观以及高层的期望,HR就要为企业发展提供人才保障,对于那些已经加入公司的人来说,我们要设法打造最佳工作场所。这两个基本方针确定后,其他的政策、制度都是围绕这些进行建设的。”支蓓蓓强调。
 
  目标明确才能保证合力的最大化。不仅支蓓蓓,汇丰人寿的每位员工对企业的未来发展都非常了解。但更现实的情况是,许多员工在刚刚加盟公司时,对企业的未来都有着不少的困惑。从业务角度看,汇丰集团在中国市场已经投资了平安保险,为何还要建设自己的人寿保险业务?另外,外资保险企业在国内市场竞争已经非常激烈,公司的经营特点是什么才能避免同质化竞争?
 
  为解决这些疑惑,公司通过各种各样的方式,不断和员工进行着沟通,让公司变得更加透明。实际上,在公司只有20人的规模时,汇丰人寿CEO就已经开始组织召开员工大会了。支蓓蓓记得那次会上,CEO向员工介绍汇丰保险的历史,在全世界的业务状况以及公司独特的整合营保业务模式,希望通过沟通让员工了解公司,理解公司,进而热爱公司并对公司未来的发展充满信心。
 
  了解业务才会理顺每个人的做事方向。在公司的初创阶段,招聘成为HR不可回避的工作重点。由于保险行业政策的特殊性,相比成熟企业,汇丰人寿面临的最大挑战就是招聘时间短。得到保监会批准后,公司必须尽快完成所有的准备工作,支蓓蓓带领的HR团队在短短3个月内就要招募八九十位保险专业人士。这在当时看来简直是“不可能完成的任务。”
 
  “不可能”的很大原因是招聘职位的难度高,除了基础的IT、行政人员,HR还要招募精算师、营销品质管理、整合营保方面的专业销售等。为了快速实现对业务的支持,支蓓蓓除了通过网络和平面媒体进行广告宣传外,更重要的是很好的挖掘了内部资源,请员工推荐自己的朋友加盟这个前景广阔的平台。
 
  “内部推荐的形式几乎占到了我们招聘总量的30%~40%,我们推出了推荐奖励计划,针对招聘的职位的难度,给出的金额不等的现金奖励。员工了解公司的业务和文化,他们推荐的人可以快速的投入工作,价值观差异也很小。这种方式不仅节约了成本,更重要的是保障了我们的招聘质量。”支蓓蓓表示。
 
  短时间内实现大量招聘,质量最容易受到质疑。除了内部推荐,汇丰人寿人才质量的另外一个有力保障来自总部的支持。当时,汇丰人寿香港总部派出了很多经验丰富的工作人员直接到上海办公,因为他们更了解公司的运营需要怎样的人才,对候选人进行了严格的把控。所以,直到今天看来,第一批员工的质量依然让支蓓蓓感到骄傲。
 
  出乎支蓓蓓的意料的是,“不可能完成的任务”并没有想象的那样严重。她发现,汇丰品牌对候选人的吸引力保证他们短时间吸纳员工的任务实现。实际上,就连支蓓蓓自己也是被汇丰这个全球最大的金融品牌所吸引而来的。2009年9月,历时两年的筹备终于被正式营业所替代,但是支蓓蓓并没有机会“松口气”,因为更大目标已经摆在了她的面前。
 
帮助员工发展
 
  “接下来我们就将精力转移给人才的培养和发展,因为我们不能一直到市场上招募人才,而是要让内部的员工跟随企业一起成长。”支蓓蓓很快明确了日后的工作重点。幸运的是,汇丰人寿中国区虽然是一家新成立的企业,但可以得到的资源支持却是一般企业无法比拟的。
 
  这种支持除了体现在最初的员工招募阶段,香港总部HR到中国区来进行的审核筛选,还包括之后的一些远程支援。他们不断让支蓓蓓了解汇丰集团的企业文化及HR的相关政策。在HR大会中,支蓓蓓可以分享到各个国家和地区的HR最佳实践。一系列的浸泡让新公司在最短的时间内完成了与集团的平顺对接。“汇丰是一个大的平台,很多规定可能都是我们所不了解的,通过这些支持和多元化的沟通,我们的定位变得越来越清晰。”支蓓蓓强调。
 
  要实现5年内开拓七八家分公司的战略目标,壮大管理队伍是保障业务成功的关键。汇丰人寿强调经理人要首先对自己的员工负责,HR负为他们提供管理工具和人才信息咨询服务,与此同时,还要帮助他们提升自己的领导力。在管理者刚被提拔、初级管理者升任中级管理者、中级升级为高级管理者时,都会有相关的阶段培训课程,让他们快速适应新的变化,实现良好的角色转型。领导力培训在“系统”的同时还很强调“实用性”。比如针对绩效考核的培训中,HR将员工和管理者分开进行培训,经理人更加专注在如何与员工互动,如何帮助员工设计发展目标等方向,具有很高的可操作性。
 
  这样的培训在某种意义上实现了公司的人才梯队建设。实际上,汇丰人寿的培养对象不仅关注在管理层,对于公司中的年轻人,企业同样不遗余力的给予他们成长支持。汇丰人寿拥有强大的网络学习平台,每位员工都可以找到他们感兴趣的课程,其中包括专业能力的学习,比如核保、预算、理赔等行业知识,也包括一些软性技能的学习,比如沟通能力,辅导能力等等。而且这些知识都是有难度等级的。入门的学生可以找到初级课程,通过学习和实践打好基础后,再学习中阶和高阶的课程,让每个人找到适合的“菜”满足了员工学习的需求。
 
  “保险是个新兴行业,我们的产品又具有特殊性,所以,为员工创造好的学习环境,可以帮助他们提高自己的综合素养,我们有很多员工都要进行资格认证,比如财务规划师、精算师、会计师、法律资格等,公司会安排相关的资助计划,让他们尽快完成自己的学习。”
 
  向内部求精致的同时,支蓓蓓不断盘活汇丰集团的资源,希望更多的倾斜给自己的员工。汇丰中国有学习发展中心,主要为公司提供培训方案,支蓓蓓在很短的时间内,就和中心进行了深度的接触,请他们帮助自己设计了汇丰人寿的培训计划。
 
  在线下,公司对人才的培养也具有很强的针对性。比如工作经验5年以上的有潜质人才,公司设计了管理储备培训计划;对毕业生,公司也设计了管理培训生通道。2010年,公司首次引入了管理培训生计划,希望从最年轻的一端开始,给他们培养和支持,帮助他们尽快成为企业未来的管理者。
 
  “表面看来,年轻人似乎不太稳定,但是员工的流动有一部分原因是要归罪于企业的。管理培训生制度的设计,我们就是希望给年轻人提供给他们最需要的东西,满足他们学习和发展的要求。企业的未来一定是年轻人的,他们更富于创新,所以,培养他们是我们必须要做的努力。”支蓓蓓表示。
 
  和其他企业不同,汇丰人寿的管理培训生制度最根本的要求是“精”,为了保证项目的质量,2009年,他们在内部首次招聘了两位管理培训生,试验性的实施了对他们的培养,并根据现实状况不断进行调整。去年,公司首次开始对外进行校园招聘,录用了上海高校的3位学生,今年,他们计划录用3~5名管理培训生。
 
  之所以招聘的数量如此精简,一方面是因为对质量的严格要求,同时也由于保险业受政策的影响很大,他们希望自己招聘的这些“雏鹰”保证都可以被内部良好的消化吸收。“我和学校的老师强调,我的胃口不大,但是会持续的去作,建立良好的雇主品牌。”
 
  支蓓蓓的“小胃口”确实造就了他们的精细化。在汇丰人寿,公司会要求毕业生完成一些基础课程的培训,之后到核心部门进行轮岗,最后再到自己感兴趣的部门进行轮岗。在此期间,还要完成相关的资格认证。通过18~24个月高强度训练,让他们实现自己人生的首次蜕变。公司有专门的HR经理负责管理培训生,定期和每位员工进行沟通;了解他们的自身状况;帮助他们完成每次的阶段性轮岗;告诉他们每个人的优劣;为他们安排公司的高层,担当他们的导师;解决他们发展过程中的所有疑惑,为每个人量身打造了具有针对性的发展计划。
 
  支蓓蓓强调,“管理培训生不一定是保险相关专业的毕业生,每个业务对他们都是全新的挑战,公司对他们有着很高的期望,他们也承受着较大的压力。”支蓓蓓接着说,“不久前,我们请管理培训生到我们的校园招聘会上发言,他们说自己‘踩着巨人的肩膀,头带花环,但是走在一条充满挑战的荆棘之路上’我觉得很贴切。”
 
【抽文】
 
  作为HR,最大的挑战依然是人才的培养和保留,虽然外部市场瞬息万变,但是只要做好内部的功课,让员工拥有归属感,就会增强面对诱惑时的免疫力。
 
【特色福利】
 
  住房贴息    公司内部30%的员工申请贴息,平均每人每月可以得到近2000元
 
  企业年金
 
  免费心理、法律、健康咨询
 
  必须连休的年假  最高年假为25天
 
  生日假  生日当月任意一天带薪休假
 
  多样的俱乐部活动
 
【数据】
 
  10% 汇丰人寿中国区全员员工流失率在此之下。




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